Dentro del cuadro de Mando Intregral, podemos clasificar los indicadores dentro de alguno de estos dos grupos:

• Los indicadores claros y sencillos de calcular, que normalmente corresponden a información con la que ya estamos acostumbrados a trabajar y por lo tanto no aportan nada sustancioso por ser de sobras conocidos; aunque tienen su papel importante dentro del cuadro de mando. En general me refiero a los indicadores económicos, ventas, gastos, etc …
• Los indicadores que miden objetivos difusos, cualitativos, a veces llamados “blandos”, que precisamente deben medir objetivos estratégicos que nunca se han medido y que se hace difícil establecer esa medición. Además, suelen ser la “esencia” del cuadro de mando y donde una empresa al medirlos más se diferencia de otra; y por tanto más potencia su estrategia.

Unos indicadores que pertenecen al segundo grupo (el de los difíciles) son los que pretenden medir la innovación, tanto en productos como en servicios. Estamos hablando de medir algo muy importante en casi todas las compañías: la renovación/innovación constante de su cartera de productos o servicios, adecuándola al mercado.

¿Cómo medir esta actividad? Un primer enfoque consiste en medir el número de innovaciones o el número de cambios en los productos, pero unos cambios son más importantes que otros y pierde el sentido. A veces se piensa en un enfoque económico acerca de qué ingresos están generando los productos donde hay algún tipo de innovación. Pero el enfoque económico, que es bueno como efecto último de la innovación (la innovación causa ingresos), no es tan poderoso para medir la actividad de la innovación.

Una buena solución consiste en determinar en qué productos/servicios se va a innovar (o a hacer cambios) y puntuar todos los cambios en una escala del 1 al 100 (o del 1 al 10). Primero deberemos determinar qué significa esta escala, y podría ser:

• Medir el esfuerzo del cambio, por ejemplo 100 es un producto nuevo que nos ha costado crear y 5 es un cambio menor en un servicio.
• Medir el interés del mercado hacia ese cambio, por ejemplo 100 es un cambio que nos permite ganar a más clientes o vender más, y 5 es un cambio poco valorado por los clientes (pero quizás necesario).
• Podría haber más escalas, como si es innovador o no, o si es estratégico o no, etc …
  

Una ventaja de las escalas es que se pueden combinar, multiplicando los valores de cada escala, incluso añadiendo algún factor de peso que premie, por ejemplo, el interes del mercado por encima del esfuerzo. Recomiendo al principio seguir el criterio de la simplicidad: mejor tener una única escala o dos, que no complicarse y tener 4 o 5 escalas multiplicadas.

La idea es tener un plan de innovación (en un Excel por ejemplo) donde se registran los cambios en productos y servicios previstos y su puntuación, de hecho este Excel es el plan de innovación. A medida que se van realizando esos cambios (y se está innovando) se mide el número de puntos completados y se compara con el nivel mensual de puntos de innovación que nos hemos marcado (el objetivo mensual de innovación).

Por ejemplo, nos hemos marcado que cada mes queremos tener 150 puntos de innovación realizados, y en un mes concreto se han completado los siguientes puntos:

1. Cambio en composición química del limpiador KH34, que lo hace más potente: 75 puntos
2. Mejora en el servicio de asesoría de higiene, donde ahora el asesor generará una acta de la asesoría ofrecida y la colgará en una nueva web para clientes con su histórico de asesorías: 50 puntos

El indicador final que estamos hablando sería: % puntos completados / puntos previstos. En este ejemplo el indicador daría (75+50) / 150 = 83% de innovación cumplida ese mes. Es evidente que el acumulado de ese indicador, desde inicio de año o incluso de los últimos 12 meses, nos indica el grado de innovación que vamos teniendo.