Cómo ayuda un cuadro de mando integral a maximizar el tiempo de un Comité de Dirección

Las reuniones de un Comité de Dirección, donde se juntan mensualmente directivos de alto nivel, son uno de los mecanismos clásicos de control, seguimiento de la actividad y toma de decisiones en las compañías.

Este tipo de reuniones son más o menos estructuradas en función de la cultura empresarial de la compañía y el aprovechamiento máximo del tiempo y coste de reunir a directivos de ese nivel es un reto que no todas las empresas consiguen con éxito.

Uno de los mecanismos más efectivos para dotar de estructura el contenido de las reuniones de un comité de dirección es un cuadro de mando integral, y a continuación veremos el porqué.

Supongamos una compañía que tiene un cuadro de mando integral implantado. Ello significa que tiene un conjunto de objetivos estratégicos definidos y asignados a varios miembros del comité de dirección, cada uno de ellos medible a través de uno o más indicadores y soportado por uno o más proyectos de mejora, también llamados iniciativas. Por ejemplo, el objetivo estratégico "Crecer en el mercado turista ocasional" está asignado al "Director Comercial", se mide con el indicador "Ventas en mercado turista ocasional" y tiene dos iniciativas que apoyan ese objetivo: (1) Estudio de promociones más innovadoras en mercado turista ocasional y (2) Búsqueda de 10 nuevos productos para mercado turista ocasional.

En esta compañía, el cuadro de mando se genera cada día 12 de cada mes, y los miembros del comité de dirección reciben un email invitándoles a analizar el cuadro de mando de ese mes (y la trayectoria anual) y a analizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos que cada uno tiene asignados, de modo que cada uno prepara el análisis con comentarios de la situación y acciones correctoras que piensa tomar. Esta preparación individual está orientada a facilitar la reunión del comité de dirección que van a mantener pocos días después.

En este ejemplo, la compañía suele tener la reunión de comité de dirección el tercer jueves de cada mes, entre el día 16 y 21 de cada mes. Esta reunión se efectúa de modo estructurado con la presentación de cada uno de los miembros del comité de dirección de la situación en la que se encuentran sus objetivos estratégicos y los planes correctores que proponen. En estas reuniones, además de los presentadores que siempre tienen el mismo orden en el turno de intervención y disponen de un tiempo acotado de presentación, suele haber el papel formal del secretario y del presidente. El secretario vela principalmente por dos objetivos: (1) Documentar toda la reunión para crear la posterior acta y (2) Facilitar el cumplimiento del tiempo anunciando periódicamente y el tiempo que falta en cada intervención. El presidente, que suele ser el Director General, vela por (1) Comprender y aclarar la situación en la que se encuentran los objetivos estratégicos y (2) Consensuar las acciones correctoras que se van a llevar a cabo y que ya presentan cada miembro del comité de dirección, y las prioridades de las mismas.

Cuando se trata de una compañía de gran tamaño, tiene muchos niveles de decisión y pueden tener varios cuadros de mando desplegados de arriba a bajo, por ejemplo uno principal para el comité de dirección y un cuadro de mando para cada una de sus divisiones y/o departamentos. Entonces se producen primero las reuniones de "comité de seguimiento de cuadro de mando" a nivel de divisiones, para posteriormente llevar a cabo la reunión de seguimiento del comité de dirección. Así se facilita el escalado de problemas y decisiones de abajo a arriba, a la vez que se prepara todavía mejor la reunión del comité de dirección puesto que cada miembro del mismo puede haber tenido la reunión de seguimiento de cuadro de mando previamente con su área.

No hay otro modo de cumplir una estrategia, y por tanto un conjunto de objetivos estratégicos, que hacerla progresar día a día, semana a semana y mes a mes; y por tanto es necesario que el trabajo habitual de análisis y toma de decisión esté alineado con esa estrategia. La forma de que la estrategia sea representativa de la realidad de la compañía es que los problemas y retos a los que se enfrenta cada miembro de un comité de dirección estén reflejados en ella, y cada mes en las reuniones de comité de dirección se traten de forma detallada y estructurada estas cuestiones. Este modelo de funcionamiento ayuda de forma importante a mejorar el aprovechamiento del tiempo de los directivos, a tomar mejores decisiones y desarrollar una cultura de compromiso-ejecución tremendamente satisfactoria para las personas y de alto rendimiento para la empresa.

Segmentar y quién es mi cliente (externo e interno)

Las estrategias hablan de los mercados y sus clientes, de como vamos a adquirirlos, como retenerlos y como crecer con ellos. En el mapa de nuestra estrategia (mapa estratégico) tenemos un lugar reservado para situar nuestros objetivos estratégicos sobre clientes: la perspectiva de clientes. Pero ¿sabemos quién es nuestro cliente?

Segmentar significa clasificar a nuestros clientes y potenciales clientes en grupos hacia los cuales queremos dirigirnos de diferente manera, haciéndoles una propuesta de valor distinta y personalizada, satisfaciendo mejor sus necesidades.

Cuando pensamos en clientes podemos incluir diversos entes:

• Cliente final (Consumidor, Comprador, ...)
• Canal
• Cliente interno
• Prescriptor
• Headquarters
• Influencias (organismo regulador, analistas, ...)

Es interesante recalcar la importancia de incluir al cliente final en los negocios donde se venda a través de Canal, puesto que es demasiado común pensar sólo en el cliente directo y olvidarse del “cliente de nuestro cliente”. En estas situaciones el valor que pensemos para el cliente final es un valor que sin duda también transmitiremos a nuestro canal, y al final tiene mucho que ver con la razón de ser (misión) de nuestro negocio: dar satisfacción al cliente final.

Si estamos diseñando una estrategia para un área de servicio que su cliente sea un cliente interno, aplicamos conceptualmente los mismos criterios: Qué distintos clientes internos tengo, qué le ofrezco o quiero ofrecer a cada uno de ellos, etc…

A la hora de segmentar, podemos utilizar varios puntos de vista: (1) Por tipo de negocio, (2) Por la importancia actual de su negocio en el nuestro (ventas), (3) Por el potencial de su negocio en el nuestro... El objetivo es buscar siempre una personalización en el valor que le ofrecemos, y que el cliente realmente perciba esta personalización, en concreto la parte positiva de esta personalización. Los dos últimos puntos de vista son adecuados cuando queremos atender de diferente forma a los clientes (servicio) en función de su importancia.

Cabe resaltar que una segmentación de clientes es un concepto ligeramente diferente a una clasificación de clientes. Con la clasificación de clientes se persigue generalmente distinguirlos para darles un servicio proporcional a su importancia y suele incluir sólo los clientes actuales. En cambio la segmentación incluye los clientes actuales y los potenciales, y su uso está destinado a distinguir propuestas de valor para cada tipología.

Para segmentar podemos usar muchos criterios diferentes, he aquí una posible lista:

• Mercados (tipología)
• Geografía
• Tamaño (fact, num empleados)
• Ventas con nosotros (ABCs)
• Ventas potenciales que podríamos tener
• Margen
• Interés estratégico, representación, prestigio
• etc …

Para poder iniciar un proyecto de segmentación, es importante (a) recurrir a los datos de nuestros sistemas de gestión, (b) incluir datos de nuestros mercados, (c) contar con los puntos de vista de Marketing, Comercial y Servicio, creando un equipo para ello, (d) definir acciones y propuestas distintas para cada segmento y por último (e) tener un programa de comunicación efectivo interno de los resultados y consecuencias que ha generado el proyecto.

Para terminar, uno de los efectos positivos que tiene este tipo de proyectos es, de paso, orientar toda la empresa (especialmente ciertos colectivos) al cliente.

La gestión por competencias en el Cuadro de Mando Integral

Los mapas estratégicos son los diagramas que dibujan la estrategia de una compañía o departamento, podríamos decir que son los “planos” de la estrategia, que del mismo modo que los planos de un edificio, sirven para poder discutir, comunicar y comprobar la bondad y ajuste de la estrategia antes de ejecutarla.

De las 4 perspectivas típicas del modelo de Kaplan y Norton que hay en un mapa estratégico, la cuarta se suele llamar “Perspectiva de aprendizaje y crecimiento”, “Perspectiva de impulso” o “Perspectiva de potenciales” entre otras denominaciones y resulta ser una de las perspectivas más importantes, sino la que más, por que son los cimientos sobre los cuales descansa toda la estrategia. Se estructura en:

I. Capital Humano : El equipo de personas, sus capacidades, su motivación, sus conocimientos y talentos que tenemos.

II. Capital Información : La información que tienen disponible las personas para trabajar. Relacionado muchas veces con IT y tecnología.

III. Capital Organizativo : Los procesos organizativos con los que contamos, el liderazgo, los hábitos, etc ...

Bien, pues en el primer apartado “Capital Humano” es donde juegan un papel importante las competencias. Veamos primero que no es necesario valorar el Capital Humano de toda la empresa (eso sería tarea de RRHH), realmente nos interesa centrarnos en ver qué familias de puestos de trabajo son re-levantes para la estrategia que estamos definiendo. Dada una estrategia concreta, podemos encontrarnos normalmente con 3 o 4 familias importantes, que representan la parte clave de todos los RRHH disponibles. Por ejemplo podrían ser: equipo de ventas, marketing, servicio a cliente y servicio técnico, en una hipotética estrategia orientada al cliente.

Una vez identificadas las familias de puestos de trabajo estratégicas se valoran qué competencias hacen falta, ya sea por que no las tengamos o por que las tengamos y debamos potenciarlas.

¿Qué es una competencia? La gestión de competencias trata de definir que comportamientos y habilidades hacen mejor a una persona en un puesto de trabajo para conseguir unos objetivos empresa-riales. Estos comportamientos o habilidades se denominan competencias.

Para seguir con el ejemplo, podría ser que dada una estrategia concreta de crecimiento, al equipo de ventas:

1. Le falte capacidad de análisis

2. No tenga método

3. Le falte comunicación con otros equipos de trabajo

La segunda competencia (método) se encuentra en un nivel bajo o inexistente y por tanto debemos introducirla. La primera y tercera competencias deben de potenciarse, es decir: las competencias tienen grados y podemos definir: qué grado existe actualmente, cuál es el necesario y por tanto cuál es el tramo o “gap” a cubrir necesariamente. La graduación es típicamente de entre 3 y 5 niveles, por ejemplo: (1) Inexistente (2) bajo (3) medio (4) buena y (5) excelente. Cabe reseñar que es importante describir bien una competencia, así como los distintos grados de los que estamos hablando, con los suficientes ejemplos y por escrito, para que quede claro a las personas qué esperamos de ellas. La forma de potenciar las competencias es diversa e incluye instrumentos tan amplios como el coaching y la formación.

Las competencias unen a las personas con la estrategia y les muestran que para conseguir sus objetivos debe mejorar ciertas habilidades, hábitos y comportamientos . La gestión por competencias es un proyecto que está relacionado con el Cuadro de Mando Integral en el sentido de desarrollar las competencias estratégicas que hacen falta para cumplir con la estrategia y ofrece beneficios muy interesantes como comunicar a las personas qué se espera de ellas, ayuda a potenciarlas, crea un marco definido y positivo para discutir como mejorar, y relaciona todo ello con los planes estratégicos.

Opciones para definir responsables de objetivos en el Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral persigue facilitar la ejecución de la estrategia de la compañía o de una área. Pero la ejecución necesita definir claramente qué se va hacer y quién lo va a hacer, lo que conlleva definir responsabilidades y responsables.

Vamos a comentar brevemente las opciones que tenemos a la hora de definir responsables dentro de un Cuadro de Mando. Podemos hacerlo, al menos, para dos grandes elementos:

1) Responsables de los indicadores
2) Responsables de los objetivos estratégicos

Los indicadores tienen a su vez dos grandes tipos de responsables: los responsables de la fiabilidad de la información, generalmente: IT, Finanzas o Control de Gestión; y los responsables de mejorar el indicador a nivel de negocio, es decir quién tiene relacionado su cargo y responsabilidades con lo que mide el indicador, y por lo tanto se le pueden pedir explicaciones.

Supongamos por caso el indicador "ventas de clientes A", el responsable de la fiabilidad del dato podría ser IT y el responsable de negocio del indicador el Director Comercial. En cambio el indicador "% Numero de visitas respecto al plan", podría tener al Director Comercial como responsable en ambos casos, puesto que la fiabilidad del dato depende de la introducción de visitas en un hipotético CRM que debe hacer la fuerza de ventas que de él depende. Es relativamente fácil encontrar un sólo responsable por indicador, pero cuando no lo sea, pensar en quién contribuye más al éxito de este indicador nos puede ayudar a encontrarlo.

Pero más importante que los responsables de los indicadores es definir los responsables de los objetivos estratégicos. Al fin y al cabo queremos conseguir objetivos estratégicos, no simplemente indicadores. Como un objetivo estratégico puede ser medido por varios indicadores a la vez (a veces es imprescindible que así sea), podemos tener distintos responsables de indicadores y por tanto se plantea el dilema de ¿cuál escogeríamos como responsable del objetivo estratégico?

Por ejemplo, el objetivo "Mantener la totalidad de clientes A", podría medirse con dos indicadores: "% clientes A activos" que debe ser el 100%, y con "% de quejas de clientes A no resueltas" como un indicador inductor. El % de clientes activos puede ser responsabilidad Comercial, pero el % de quejas de clientes A no resueltas podría serlo de Atención al Cliente. En estos casos hay que valorar:

1) La conveniencia de tener, siempre que podamos, un único indicador nos inclinaría a poner el Director Comercial como responsable, y así podría ser si valoramos a éste como último responsable y queremos que sea él que se preocupe de ello.
2) La conveniencia de implicar a todos los actores, haciendo a ambos: Director Comercial y Responsable Atención Cliente de conseguir el objetivo, de modo que en las explicaciones que se deban dar, mensualmente, sobre cómo va progresando ese objetivo, tendíamos a ambas personas presentando su visión y acciones correctoras, a tenor del valor de sus respectivos indicadores.

Por lo tanto no hay una regla fija y depende de los fines perseguidos. Si que existe, como en otros muchos casos, una serie de consideraciones que nos pueden ayudar a decidir cuál es la mejor estrategia de responsabilización de los objetivos estratégicos.

El cuadro de mando integral no es un informe más, es un proceso que debe estar integrado

Cuando se concreta la ejecución del plan estratégico y posteriormente se detallan los indicadores plasmándose en un formato electrónico, tenemos el primer resultado de todo el proyecto: un cuadro de mando con indicadores calculados según el periodo en el que estamos. Pero el proyecto no acaba aquí. Diríamos incluso que el proyecto de verdad sólo acaba de empezar, puesto que el objetivo real es ejecutar la estrategia y ver su grado de avance, y no es meramente automatizar unos indicadores.

Se comenta a menudo que uno de los riesgos de este tipo de proyectos es que decaigan en el tiempo, y muchas veces obedece a que el cuadro de mando queda como un informe más dentro del conjunto de informes de la compañía. Es importante que situemos el informe del cuadro de mando dentro de un proceso contínuo de uso y mejora, plenamente integrado con otros procesos existente en la compañía como la planificación estratégica, la planificación operativa, el reporting y control de gestión, el funcionamiento regular con reuniones de seguimiento del comité de dirección, la mejora continua, etc …

En nuestro caso, cuando terminamos la implantación tecnológica, abordamos la consultoría para determinar una política de uso que cuadre con el modus operandi de la compañía. Establecemos un proceso que tiene 3 fases distintas:

• Fase de análisis (comprensión)
• Fase de discusión (aprobación decisiones)
• Fase de mejora (ejecución decisiones)

La primera fase incluye el análisis a modo particular por cada responsable y nivel, de su cuadro de mando, mirando tendencias, semáforos y proyectos atrasados. El resultado es una serie de comentarios sobre la situación observada y una lista de acciones de mejora.

La segunda fase es la reunión de seguimiento mensual, organizada mediante unos roles que asumen los asistentes durante la reunión y un proceso estructurado de presentación y aprobación de mejoras.

La tercera fase es la planificación y ejecución de las decisiones tomadas, cuyo seguimiento se efectuará en la siguiente reunión mensual.

Dibuje su estrategia

Todas las empresas tienen una estrategia, más o menos formalizada. unas con planes estratégicos a 3-5 años, otras con planes de gestión y otras con presupuestos operativos. En cualquier caso, ha habido un  proceso de construcción (formulación) de la estrategia, donde ha intervenido-probablemente- más de una persona. Además, la estrategia deberá ser comunicada a muchas más personas y en cascada de arriba a abajo, para que, se convierta en una estrategia ejecutable.

Bien sea en el proceso de formulación de la estrategia, o en el proceso de comunicación a la compañía, existe una herramienta conceptual muy sencilla para ayudar en ambos casos: los mapas estratégicos. Son diagramas muy sencillos de comprender que dibujan los objetivos estratégicos y las relaciones que hay de causalidad entre ellos, es decir. qué objetivos debemos potenciar primero para conseguir potenciar otros objetivos. Son diagramas que comunican de forma efectiva la estructura de una estrategia y además fuerzan al equipo que define la estrategia a encontrar respuestas que prueben que la estrategia es consistente y realista.

El mapa estratégico muestra los objetivos estratégicos como:

1- Incrementar ventas

2- Crecer en distribuidores

3- Ejecución eficaz plan de visitas

4- Retener a clientes objetivo

5- Reducir tiempo de procesado de pedido

6- Ejecución eficaz del plan de sistemas estratégicos

y estos objetivos clasificados en 4 grandes áreas o perspectivas del diagrama:

1- Arriba, tenemos la perspectiva financiera, donde van todos los objetivos relacionados con qué resultados económicos queremos conseguir, EBITDAs, Ventas, Gastos, ... y de algún modo refleja el valor económico que ofrecemos a los accionistas de la empresa.

2- Justo por debajo, tenemos la perspectiva de clientes, donde van todos los objetivos relacionados con adquisición, retención, cross-selling, satisfacción,... de clientes y además se define de forma clara la propuesta de valor al cliente, es decir por qué motivos nos va a comprar o seguirá comprando un cliente (de la propuesta de valor ya hablamos en otro boletín).

3- Por debajo, encontramos la perspectiva de procesos internos, donde van todos los objetivos que cumpliéndose haremos realidad la perspectiva de clientes. Son objetivos de procesos internos como operaciones, procesos comerciales, marketing, i+d,...

4- Finalmente, tenemos la perspectiva de impulso o crecimiento, donde se expresa si tenemos suficiente capital humano, capital de información y tecnología, y capital organizativo para llevar a cabo las tres perspectivas anteriores.

Finalmente añadir que el mapa estratégico se ha convertido en una de las grandes herramientas para detallar una estrategia y hacerla realidad, y forma parte muchas veces de un proyecto de cuadro de mando integral, donde primero se define el mapa y posteriormente se automatiza su seguimiento con indicadores.

Jaume Juan

Director General

Apesoft

SBD TECHNOLOGIES

SBD Ttecnologies, con más de 450 profesionales, es una compañía que ofrece servicos globales en IT, con el objetivo principal de colaborar en el progreso tecnológico de las organizaciones, aportando innovación y valor añadido. Los servicios ofrecidos se estructuran alrededor de distintas divisiones tecnológicas y de negocio (Soluciones e-Business, Integración y gestión de procesos, Business Intelligence, tesorería y Gestión del Riesgo, etc.) y son proporcionados en diversas modalidades (consultoría, application management, outsourcing, proyectos llave en mano, asisitencias técnicas especializadas, etc.)

SBD, con oficinas en Barcelona y madrid, forma parte del grupo francés Alten (Paris:ATE) desde el 2001, que dispone de más de 7000 consultores en toda EuropaSBD Technologies, com

Propuesta de valor: ¿Se ha preguntado alguna vez por qué le compran los clientes?

Una de las piezas angulares del cuadro de mando integral es la propuesta de valor a los clientes.

La propuesta de valor es la respuesta a la siguiente pregunta: ¿Por qué nos compran los clientes? o expresada en términos futuros, según un plan estratégico que tenga la empresa, sería ¿Por qué queremos a partir de ahora que nos compren los clientes?

Es muy interesante observar en los proyectos de cuadro de mando integral que hemos realizado hasta la fecha, cuando se hace esta pregunta, las distintas respuestas que obtenemos. Si las resumiera debería decir que -asombrosamente- en cierta medida se desconocen los motivos de porqué compra un cliente. Al menos no hay unos motivos de compra -supuestos- consensuados entre el equipo que define el cuadro de mando (incluyendo máximos directivos), y esto es reflejo de que no existe una proposición de valor común conocida y consensuada. Muchas veces, para incentivar encontrar respuestas a esta pregunta, introducimos la siguiente simulación:

Supongamos que un buen cliente se sienta a cenar con un cliente potencial. ¿Qué nos gustaría que el ya cliente le dijera al cliente potencial sobre nosotros? ¿Por qué motivos debería de convencer al cliente potencial para que trabaje con nosotros?

La proposición de valor agrupa todas las respuestas a estas preguntas, clasificadas en: (1) Selección o amplitud de gama del producto/servicio, (2) Precio, (3) Calidad, (4) Funcionalidad, (5) Servicio, (6) Relación e (7) Imagen.

Existen diversas proposiciones de valor, en función de los segmentos y mercados a los que nos dirigimos. Si estudiamos las proposiciones de valor de cada uno de ellos, encontraremos elementos comunes que queremos trasladar a todos nuestros clientes, y también elementos diferenciales propios de cada segmento.

Las empresas conseguirán alcanzar los objetivos de crecimiento económico que se marquen si, y solo si, se producen los siguientes hechos: crecer captando nuevos clientes, crecer en algunos clientes actuales y retener a los otros con una rentabilidad aceptable. No hay otro motivo de crecimiento económico (fuera del financiero o no orgánico). Como consecuencia lógica del mismo razonamiento, si se cumple la propuesta de valor a clientes, nos llevará al cumplimiento de esos crecimientos, por eso es tan importante la proposición de valor.

Cómo la proposición de valor va -meridianamente clara- dentro del cuadro de mando integral y en la perspectiva de clientes, cuando se comunica y despliega por toda la empresa, se comunican y despliegan también los mismos valores, argumentos, ventajas y beneficios consensuados que queremos aportar a los clientes.  

También es interesante resaltar que a la hora de analizar para qué segmentos vamos a estudiar la proposición de valor, debemos preguntar ¿Quién es realmente mi cliente? ya que muchas compañías trabajan con una estructura de canal y por tanto tienen como cliente a su canal, pero también al cliente de ese canal (podría ser el cliente final). Es decir, las empresas deben proporcionar valor a su canal y a toda la cadena de valor del mismo, hasta llegar al mismísimo cliente final o consumidor.

Para finalizar, sólo añadir que la proposición de valor tiene relación directa con los argumentarios de los comerciales y la imagen de la empresa, y muchas veces cuando se define en un proyecto de cuadro de mando integral cambia radicalmente la forma de aproximarnos a los clientes, y la forma de conquistar y retener nuestro mercado.

¿Cómo medir la formación en un cuadro de mando integral?

Al plantear una estrategia bien detallada, tarde o temprano acabaremos hablando de la formación. ¿Pero qué formación? ¿A quién formamos? ¿Es el plan de formación general que tiene toda empresa?

Pues bien, en el contexto de cuadro de mando integral donde lo que nos importa es trasladar a la ejecución una estrategia planteada, debemos centrarnos en la formación de unos pocos individuos, es lo que se denomina perfiles estratégicos. Es decir, para cualquier estrategia definida, existe un conjunto reducido de familias de puestos de trabajo que son muy importantes para la ejecución de dicha estrategia, y además se cumple la ley de Pareto: menos de un 20% de las familias de puestos de trabajo de la empresa serán estratégicos para la ejecución de la misma. Cabe señalar que cada estrategia puede tener perfiles estratégicos distintos, ya que no estamos hablando de "quién, en general es estratégico para la empresa" sinó de "quién, si se quiere ejecutar tal estrategia, es importante para ello".

Una vez identificados los perfiles estratégicos, debemos de estudiar que formación les falta para poder ejecutar eficazmente los procesos internos que hayamos considerado claves. Una buena técnica que ayudaría es definir qué competencias son necesarias (gestión por competencias), pero esto ya lo comentaremos en otro artículo.

Recuerdo un proyecto donde la parte comercial era estratégica para poder ejecutar los planes, concretamente una fuerza de 11 comerciales que siempre habían vivido de explotar su cartera, y ahora la estrategia mandaba adquirir nuevo cliente y por tanto prospectar mercado. No tenían las habilidades necesarias para ello, ni conocían las nuevas herramientas que se iban a poner a su disposición, por lo tanto se definieron planes de formación para ese grupo, considerado perfil estratégico, tanto para potenciar habilidades como para uso de metodologías y herramientas.

Pero ¿Cómo se mide un plan de formación? pues como muchos otros objetivos estratégicos se puede medir el efecto del mismo o su ejecución. El efecto de un plan de formación podría ser el "gasto en formación" que se ha producido. Desde mi punto de vista es una forma un tanto "engañosa" de medir los planes ya que el indicador gasto en formación podría ser OK pero realmente se ha gastado en cursos no necesarios. Es mejor medir la ejecución del plan de formación, y una buena forma de hacerlo es definir en un Excel ese plan, mes a mes con los cursos planificados, los alumnos previstos y las horas de formación, junto con los alumnos y horas reales que se han formado. La comparativa real vs. previsto dará origen al indicador % cumplido del plan estratégico de formación. Si no se desea llegar a tanto detalle también podemos medir simplemente la ejecución de cursos: % de cursos realizados vs. planificados.

Para terminar veamos un ejemplo:

Matriz Ovar. Medir los proyectos

Si su Cuadro de Mando no mide los proyectos e iniciativas está incompleto

En terminología Cuadro de Mando Integral, denominamos iniciativas a los proyectos que llevamos a cabo dentro de las empresas para impulsar algún tipo de mejora. Pero ¿por qué son importantes las iniciativas? pues sencillamente miden esfuerzos, algunas veces muy importantes, a través de los cuales se conseguirán objetivos primordiales, y por esa razón se hacen casi tan importantes como los propios objetivos estratégicos (también llamados metas). Acaso ¿no es importante terminar un proyecto de redistribución de la cartera de clientes entre la fuerza de ventas, en el momento en que nos comprometimos que terminaría?

Miremos con detenimiento que causas provoca que este proyecto no se termine a tiempo.  Probablemente, si el proyecto hubiera terminado, la fuerza de ventas con una mejor redistribución de clientes As, Bs y Cs podría centrarse en atender mejor a los clientes importantes, a generar más negocio de ellos, a fidelizarlos y rentabilizarlos. Incluso es probable que cuando se pensara el proyecto de redistribución de la cartera, éste impulsara algún objetivo estratégico de forma explícita, como podría ser “Incrementar la prospección a nuevo cliente”. Es decir, la empresa tiene el objetivo de  incrementar el número de clientes y cómo la fuerza de ventas actualmente no tiene tiempo de ello se hace necesario redistribuir mejor la cartera de clientes para centrarse en los más importantes, atender a cada nivel de clientes como se merece y liberar algo de tiempo. Incluso se han definido objetivos cuantitativos sobre cuánto debemos prospectar.

Ahora, si juntamos todas las piezas veremos que si el objetivo estratégico de “incrementar la prospección a nuevo cliente” no se está consiguiendo, será por una causa directa tipo “no estamos haciendo el número de visitas de prospección que marcamos”, pero tendrá una causa previa potencial muy importante: “El proyecto que debe liberar de tiempo a la fuerza de ventas está retrasado” y esta es la causa real del problema.

No es raro el caso en que una iniciativa se vuelve tan importante de monitorizar su progreso que es directamente un objetivo estratégico, que será medido con indicadores que tienen dos naturalezas distintas:

a) indicadores resultado, serían los indicadores que miden los resultados de la ejecución de la iniciativa. Por ejemplo, la iniciativa "Ejecución del plan global de ahorro de costes general" sería medido por el % de ahorro sobre costes que representa cada mes durante todo el año.

b) indicadores de progreso de la iniciativa, que miden cuánto ha avanzado el proyecto en cuestión. Suponiendo el mismo ejemplo anterior, como el plan de ahorro de costes general estará compuesto de varias etapas, podemos medir el grado de avance porcentualmente de 0% que indica que el proyecto no ha empezado a 100% que indica que ya ha terminado.

Cuando las iniciativas no son tan importantes para que sean objetivos estratégicos conviene usar indicadores de progreso para tener todos los proyetos de la empresa relevantes bajo control.

Hace ya algún tiempo que existe una matriz denominada OVAR que cruza las iniciativas (proyectos) con los objetivos estratégicos, mostrando en cuáles impacta cada una de ellas. Además muestra el responsable del proyecto y puede enriquecerse con la fecha de inicio, de fin, estado del proyecto e incluso un pequeño gráfico gannt.