domingo
dic022007
Cómo ayuda un cuadro de mando integral a maximizar el tiempo de un Comité de Dirección
12-2-2007
Las reuniones de un Comité de Dirección, donde se juntan mensualmente directivos de alto nivel, son uno de los mecanismos clásicos de control, seguimiento de la actividad y toma de decisiones en las compañías.
Este tipo de reuniones son más o menos estructuradas en función de la cultura empresarial de la compañía y el aprovechamiento máximo del tiempo y coste de reunir a directivos de ese nivel es un reto que no todas las empresas consiguen con éxito.
Uno de los mecanismos más efectivos para dotar de estructura el contenido de las reuniones de un comité de dirección es un cuadro de mando integral, y a continuación veremos el porqué.
Supongamos una compañía que tiene un cuadro de mando integral implantado. Ello significa que tiene un conjunto de objetivos estratégicos definidos y asignados a varios miembros del comité de dirección, cada uno de ellos medible a través de uno o más indicadores y soportado por uno o más proyectos de mejora, también llamados iniciativas. Por ejemplo, el objetivo estratégico "Crecer en el mercado turista ocasional" está asignado al "Director Comercial", se mide con el indicador "Ventas en mercado turista ocasional" y tiene dos iniciativas que apoyan ese objetivo: (1) Estudio de promociones más innovadoras en mercado turista ocasional y (2) Búsqueda de 10 nuevos productos para mercado turista ocasional.
En esta compañía, el cuadro de mando se genera cada día 12 de cada mes, y los miembros del comité de dirección reciben un email invitándoles a analizar el cuadro de mando de ese mes (y la trayectoria anual) y a analizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos que cada uno tiene asignados, de modo que cada uno prepara el análisis con comentarios de la situación y acciones correctoras que piensa tomar. Esta preparación individual está orientada a facilitar la reunión del comité de dirección que van a mantener pocos días después.
En este ejemplo, la compañía suele tener la reunión de comité de dirección el tercer jueves de cada mes, entre el día 16 y 21 de cada mes. Esta reunión se efectúa de modo estructurado con la presentación de cada uno de los miembros del comité de dirección de la situación en la que se encuentran sus objetivos estratégicos y los planes correctores que proponen. En estas reuniones, además de los presentadores que siempre tienen el mismo orden en el turno de intervención y disponen de un tiempo acotado de presentación, suele haber el papel formal del secretario y del presidente. El secretario vela principalmente por dos objetivos: (1) Documentar toda la reunión para crear la posterior acta y (2) Facilitar el cumplimiento del tiempo anunciando periódicamente y el tiempo que falta en cada intervención. El presidente, que suele ser el Director General, vela por (1) Comprender y aclarar la situación en la que se encuentran los objetivos estratégicos y (2) Consensuar las acciones correctoras que se van a llevar a cabo y que ya presentan cada miembro del comité de dirección, y las prioridades de las mismas.
Cuando se trata de una compañía de gran tamaño, tiene muchos niveles de decisión y pueden tener varios cuadros de mando desplegados de arriba a bajo, por ejemplo uno principal para el comité de dirección y un cuadro de mando para cada una de sus divisiones y/o departamentos. Entonces se producen primero las reuniones de "comité de seguimiento de cuadro de mando" a nivel de divisiones, para posteriormente llevar a cabo la reunión de seguimiento del comité de dirección. Así se facilita el escalado de problemas y decisiones de abajo a arriba, a la vez que se prepara todavía mejor la reunión del comité de dirección puesto que cada miembro del mismo puede haber tenido la reunión de seguimiento de cuadro de mando previamente con su área.
No hay otro modo de cumplir una estrategia, y por tanto un conjunto de objetivos estratégicos, que hacerla progresar día a día, semana a semana y mes a mes; y por tanto es necesario que el trabajo habitual de análisis y toma de decisión esté alineado con esa estrategia. La forma de que la estrategia sea representativa de la realidad de la compañía es que los problemas y retos a los que se enfrenta cada miembro de un comité de dirección estén reflejados en ella, y cada mes en las reuniones de comité de dirección se traten de forma detallada y estructurada estas cuestiones. Este modelo de funcionamiento ayuda de forma importante a mejorar el aprovechamiento del tiempo de los directivos, a tomar mejores decisiones y desarrollar una cultura de compromiso-ejecución tremendamente satisfactoria para las personas y de alto rendimiento para la empresa.
Este tipo de reuniones son más o menos estructuradas en función de la cultura empresarial de la compañía y el aprovechamiento máximo del tiempo y coste de reunir a directivos de ese nivel es un reto que no todas las empresas consiguen con éxito.
Uno de los mecanismos más efectivos para dotar de estructura el contenido de las reuniones de un comité de dirección es un cuadro de mando integral, y a continuación veremos el porqué.
Supongamos una compañía que tiene un cuadro de mando integral implantado. Ello significa que tiene un conjunto de objetivos estratégicos definidos y asignados a varios miembros del comité de dirección, cada uno de ellos medible a través de uno o más indicadores y soportado por uno o más proyectos de mejora, también llamados iniciativas. Por ejemplo, el objetivo estratégico "Crecer en el mercado turista ocasional" está asignado al "Director Comercial", se mide con el indicador "Ventas en mercado turista ocasional" y tiene dos iniciativas que apoyan ese objetivo: (1) Estudio de promociones más innovadoras en mercado turista ocasional y (2) Búsqueda de 10 nuevos productos para mercado turista ocasional.
En esta compañía, el cuadro de mando se genera cada día 12 de cada mes, y los miembros del comité de dirección reciben un email invitándoles a analizar el cuadro de mando de ese mes (y la trayectoria anual) y a analizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos que cada uno tiene asignados, de modo que cada uno prepara el análisis con comentarios de la situación y acciones correctoras que piensa tomar. Esta preparación individual está orientada a facilitar la reunión del comité de dirección que van a mantener pocos días después.
En este ejemplo, la compañía suele tener la reunión de comité de dirección el tercer jueves de cada mes, entre el día 16 y 21 de cada mes. Esta reunión se efectúa de modo estructurado con la presentación de cada uno de los miembros del comité de dirección de la situación en la que se encuentran sus objetivos estratégicos y los planes correctores que proponen. En estas reuniones, además de los presentadores que siempre tienen el mismo orden en el turno de intervención y disponen de un tiempo acotado de presentación, suele haber el papel formal del secretario y del presidente. El secretario vela principalmente por dos objetivos: (1) Documentar toda la reunión para crear la posterior acta y (2) Facilitar el cumplimiento del tiempo anunciando periódicamente y el tiempo que falta en cada intervención. El presidente, que suele ser el Director General, vela por (1) Comprender y aclarar la situación en la que se encuentran los objetivos estratégicos y (2) Consensuar las acciones correctoras que se van a llevar a cabo y que ya presentan cada miembro del comité de dirección, y las prioridades de las mismas.
Cuando se trata de una compañía de gran tamaño, tiene muchos niveles de decisión y pueden tener varios cuadros de mando desplegados de arriba a bajo, por ejemplo uno principal para el comité de dirección y un cuadro de mando para cada una de sus divisiones y/o departamentos. Entonces se producen primero las reuniones de "comité de seguimiento de cuadro de mando" a nivel de divisiones, para posteriormente llevar a cabo la reunión de seguimiento del comité de dirección. Así se facilita el escalado de problemas y decisiones de abajo a arriba, a la vez que se prepara todavía mejor la reunión del comité de dirección puesto que cada miembro del mismo puede haber tenido la reunión de seguimiento de cuadro de mando previamente con su área.
No hay otro modo de cumplir una estrategia, y por tanto un conjunto de objetivos estratégicos, que hacerla progresar día a día, semana a semana y mes a mes; y por tanto es necesario que el trabajo habitual de análisis y toma de decisión esté alineado con esa estrategia. La forma de que la estrategia sea representativa de la realidad de la compañía es que los problemas y retos a los que se enfrenta cada miembro de un comité de dirección estén reflejados en ella, y cada mes en las reuniones de comité de dirección se traten de forma detallada y estructurada estas cuestiones. Este modelo de funcionamiento ayuda de forma importante a mejorar el aprovechamiento del tiempo de los directivos, a tomar mejores decisiones y desarrollar una cultura de compromiso-ejecución tremendamente satisfactoria para las personas y de alto rendimiento para la empresa.