Planifique proyectos con más probabilidad de éxito

Cuando definimos una estrategia y establecemos los objetivos a conseguir, por defecto tenemos que planificar los proyectos que tiene que realizar la compañía para dotarse de capacidades no existentes y así poder seguir el camino marcado.

Para poder seguir la “hoja de ruta” que supone tener una estrategia marcada, uno de los puntos más importantes, es poder cumplir con los proyectos estratégicos iniciados. Serán estos los que posibilitarán la modificación, tanto de las capacidades del personal como la manera de hacer de la empresa, y como consecuencia de estos cambios haremos las cosas de diferente manera, siguiendo así la senda fijada por la estrategia.

Los cambios son necesarios por que si seguimos haciéndolo todo igual seguiremos obteniendo el mismo resultado, pero estos cambios han de ser progresivos y suaves para no encontrar el rechazo frontal de todo el personal afectado por estos. Cuanto mayor es la transformación proyectada, mayor es la resistencia al cambio de las personas que tienen que llevarla a cabo.

Los llamados factores duros hacen referencia a variables que no dependen de las personas, son factores de definición del proyecto tales como tiempo de duración, cantidad de personas, resultados financieros, etc. Si sólo apelamos a factores personales como los sentimientos y las mentes de la personas (factores blandos), dos de cada tres iniciativas fracasarán (según artículo publicado en la Harvard business review), aunque estos también sean importantes. Por lo tanto, inicialmente necesitamos gestionar los factores duros, ya que estos son cuantificables y concretos y por tanto mesurables, comunicables y fácilmente modificables, para finalmente apelar a los factores blandos y conseguir el éxito del proyecto.

Cabe destacar, que el hecho de que los proyectos definidos fracasen puede llevar al naufragio de todo el plan estratégico. Por ello, una metodología que nos permita valorar el grado de éxito que se le supone a un proyecto es de suma utilidad.

Un estudio inicial sobre 225 empresas ha permitido a Boston Consulting Group crear un método que clasifica los proyectos según una puntuación otorgada a cuatro factores duros que intervienen en cada proyecto: Duración, Integridad, Compromiso y Esfuerzo.

Antes de pasar a hablar del sistema de puntuaciones vamos a detallar un poco los cuatro factores duros:

Duración. (D) Lo realmente importante es el tiempo que pasa entre revisión y revisión, no así la duración total del proyecto. El estudio demuestra que tiene más probabilidad de éxito un proyecto largo con más frecuencia de revisiones que uno corto que no se revise.

Integridad. (I) Se entiende por integridad, la capacidad de las empresas a que los equipos que desarrollen los proyectos sean parte de su plantilla. ¿Hasta que punto es mi gente capaz de desarrollar este proyecto?

Compromiso. (C1) Hay que tener en cuenta dos tipos de compromiso, el que tiene que demostrar la alta dirección o alguno de sus miembros, demostrando su confianza en la idoneidad del proyecto y (C2) el compromiso y / o entusiasmo de las personas que tendrán que trabajar con los nuevos procesos, sistemas o modos de trabajar.

Esfuerzo. (E) La compañía tiene que tener en cuenta que la carga de trabajo de los empleados muchas veces es muy alta, si además tienen que aportar mas esfuerzo para la realización del proyecto la consecución de este puede verse afectada. Idealmente, la carga de trabajo de un empleado destinada al desarrollo de un proyecto o iniciativa no debería representar un aumento superior al 10% de su carga de trabajo cotidiana.

Por lo tanto, la evaluación continua de estos factores puede servir como sistema de alerta precoz sobre la salud de los proyectos.

Dentro del rango de puntuaciones que miden el éxito de un proyecto nos encontramos, en el extremo de más éxito, un proyecto breve dirigido por un equipo hábil, motivado y cohesionado, promovido por la alta dirección e implementado en un departamento receptivo al cambio y que aporta esfuerzo adicional. Y en el otro extremo, un proyecto prolongado, ejecutado por un equipo inexperto, desunido y sin entusiasmo, sin ningún patrocinador de alto nivel y dirigido a un grupo al que le disgusta el cambio y que tiene que hacer mucho trabajo extra. Este último está destinado al fracaso.

¿Cómo calculamos la puntuación otorgada a un proyecto?

DICE Project Store = D + (2 X I) + (2 X C1) + C2 + E

Cada uno de los parámetros se puntúa del 1 al 4, con lo cual las puntuaciones finales irían desde el 7 hasta el 28.

• Los Proyectos entre 7 y 14 se encuentran en la zona del triunfo. (Tienen muchas probabilidades de éxito)
• Los Proyectos entre 14 y 17 están en la zona de la preocupación, son aventurados.
• Los proyectos por encima de los 17 están en la zona de peligro y son muy arriesgados.

Puntos Débiles

Aún siendo el método que más fiablemente valora los proyectos, también tiene alguna limitación.

• La determinación de las puntuaciones de cada uno de los factores duros es subjetiva por parte de los evaluadores.
• No tiene en cuenta los factores blandos que también son importantes.

Conclusión

Aunque todo lo dicho ensalce la importancia que tienen los factores duros, esta importancia queda restringida a la definición del proyecto, por tanto descuidar los factores blandos podría condenar también el proyecto al fracaso, ya que estos empiezan a actuar en el mismo momento que arranca el proyecto. Lo que pretende este método es incrementar las posibilidades de éxito y como consecuencia garantizar la viabilidad del proyecto hasta el momento en que estos factores blandos tengan que entrar en juego.

Además, el hecho de poder definir las características concretas (factores duros) de un proyecto nos ayudará a hacerlo menos agresivo para la gente que lo ha de desarrollar, para después, apelando a los aspectos personales (factores blandos) tales como motivación, compromiso, etc., obtener el resultado esperado y así poder escoger los proyectos que aúnen la mayor probabilidad de éxito con la mayor aportación a nuestra evolución hacia el cumplimiento de la estrategia.