Visualizar las fórmulas utilizadas en una hoja Excel

A veces puede ser interesante ver las fórmulas utilizadas en una hoja sin tener que ir casilla a casilla. A continuación se explica cómo podemos conseguir este efecto:

 

 Para ello, ir al Editor de Visual Basic, y, añadir en el ThisWorkbook el siguiente código:

 Private Sub Workbook_SheetChange(ByVal Sh As Object, ByVal Target As Range)
    
    Dim cell As Range
    
    For Each cell In Range("A1:E11")
        If cell.HasFormula Then
            cell.ClearComments
            cell.AddComment cell.Formula
            cell.Comment.Shape.TextFrame.AutoSize = True
        End If
    Next cell
End Sub

Nota: el rango "A1:E11", corresponde a las columnas y filas donde afecta este efecto.

Nueva línea de atención telefónica al cliente 902 de Apesoft

Con el objetivo de ofrecer el mejor servicio y la mejor atención a todos nuestros clientes, hemos habilitado una nueva línea de atención telefónica 902. A partir de ahora, todos las personas que deseen contactar con Apesoft para cualquier cuestión lo podrán hacer a través del número de teléfono 902 789 981, dicho número estará disponible para llamadas realizadas desde el territorio español.

Todos aquellos clientes que deseen contactar con nosotros desde fuera de España, deberán llamar al número internacional +34 935 820 258.

Cómo ayuda un cuadro de mando integral a maximizar el tiempo de un Comité de Dirección

Las reuniones de un Comité de Dirección, donde se juntan mensualmente directivos de alto nivel, son uno de los mecanismos clásicos de control, seguimiento de la actividad y toma de decisiones en las compañías.

Este tipo de reuniones son más o menos estructuradas en función de la cultura empresarial de la compañía y el aprovechamiento máximo del tiempo y coste de reunir a directivos de ese nivel es un reto que no todas las empresas consiguen con éxito.

Uno de los mecanismos más efectivos para dotar de estructura el contenido de las reuniones de un comité de dirección es un cuadro de mando integral, y a continuación veremos el porqué.

Supongamos una compañía que tiene un cuadro de mando integral implantado. Ello significa que tiene un conjunto de objetivos estratégicos definidos y asignados a varios miembros del comité de dirección, cada uno de ellos medible a través de uno o más indicadores y soportado por uno o más proyectos de mejora, también llamados iniciativas. Por ejemplo, el objetivo estratégico "Crecer en el mercado turista ocasional" está asignado al "Director Comercial", se mide con el indicador "Ventas en mercado turista ocasional" y tiene dos iniciativas que apoyan ese objetivo: (1) Estudio de promociones más innovadoras en mercado turista ocasional y (2) Búsqueda de 10 nuevos productos para mercado turista ocasional.

En esta compañía, el cuadro de mando se genera cada día 12 de cada mes, y los miembros del comité de dirección reciben un email invitándoles a analizar el cuadro de mando de ese mes (y la trayectoria anual) y a analizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos que cada uno tiene asignados, de modo que cada uno prepara el análisis con comentarios de la situación y acciones correctoras que piensa tomar. Esta preparación individual está orientada a facilitar la reunión del comité de dirección que van a mantener pocos días después.

En este ejemplo, la compañía suele tener la reunión de comité de dirección el tercer jueves de cada mes, entre el día 16 y 21 de cada mes. Esta reunión se efectúa de modo estructurado con la presentación de cada uno de los miembros del comité de dirección de la situación en la que se encuentran sus objetivos estratégicos y los planes correctores que proponen. En estas reuniones, además de los presentadores que siempre tienen el mismo orden en el turno de intervención y disponen de un tiempo acotado de presentación, suele haber el papel formal del secretario y del presidente. El secretario vela principalmente por dos objetivos: (1) Documentar toda la reunión para crear la posterior acta y (2) Facilitar el cumplimiento del tiempo anunciando periódicamente y el tiempo que falta en cada intervención. El presidente, que suele ser el Director General, vela por (1) Comprender y aclarar la situación en la que se encuentran los objetivos estratégicos y (2) Consensuar las acciones correctoras que se van a llevar a cabo y que ya presentan cada miembro del comité de dirección, y las prioridades de las mismas.

Cuando se trata de una compañía de gran tamaño, tiene muchos niveles de decisión y pueden tener varios cuadros de mando desplegados de arriba a bajo, por ejemplo uno principal para el comité de dirección y un cuadro de mando para cada una de sus divisiones y/o departamentos. Entonces se producen primero las reuniones de "comité de seguimiento de cuadro de mando" a nivel de divisiones, para posteriormente llevar a cabo la reunión de seguimiento del comité de dirección. Así se facilita el escalado de problemas y decisiones de abajo a arriba, a la vez que se prepara todavía mejor la reunión del comité de dirección puesto que cada miembro del mismo puede haber tenido la reunión de seguimiento de cuadro de mando previamente con su área.

No hay otro modo de cumplir una estrategia, y por tanto un conjunto de objetivos estratégicos, que hacerla progresar día a día, semana a semana y mes a mes; y por tanto es necesario que el trabajo habitual de análisis y toma de decisión esté alineado con esa estrategia. La forma de que la estrategia sea representativa de la realidad de la compañía es que los problemas y retos a los que se enfrenta cada miembro de un comité de dirección estén reflejados en ella, y cada mes en las reuniones de comité de dirección se traten de forma detallada y estructurada estas cuestiones. Este modelo de funcionamiento ayuda de forma importante a mejorar el aprovechamiento del tiempo de los directivos, a tomar mejores decisiones y desarrollar una cultura de compromiso-ejecución tremendamente satisfactoria para las personas y de alto rendimiento para la empresa.

Como trabajar con listas y series de forma rápida

En los encabezados de fila y de columna normalmente necesitamos tener listas o series de información normalmente relacionada, pero que no suele ser información numérica ni celdas con formulas.

Excel oferece la opción de crear nuestras propias listas, para automatizar la inserción

de estos datos en las hojas de un libro. Estas se gestionan desde el menu: Herramientas > Opciones > Listas personalizadas

Por ejemplo hemos creado una lista con las provincias de Cataluña.

Esta opción sumada a la función de Autorelleno de Excel potencian mucho más el sentido de las listas.

El autorelleno permite, con solo arrastrar desde el vertice inferior-derecho de un rango de celdas que contenga una serie , rellenar las celdas siguientes con los siguientes elementos de la serie.

 

Esta misma función de autorelleno se puede aplicar a las listas con un elemento de la lista:

Por Ejemplo:

También se puede realizar en dirección horizontal , extendiendo la lista a diferentes columnas, para utilizarla como cabeceras.

Grifols integra las soluciones de Apesoft en su línea de Logística Hospitalaria

Grifols, holding español especializado en el sector farmacéutico-hospitalario y presente en más de 90 países, ha apostado por las soluciones DataCycle Reporting y DataCycle MyVision para integrarlas con sus soluciones de Logística Hospitalaria.

Los requerimientos del proyecto consistían en disponer de una solución estándar de mercado adaptada y parametrizada para formar parte integral de la solución suministrada por Grifols a sus clientes finales, es decir, debía ser una solución OEM (Original Equipment Manufacturer) que pudiera ser integrada como producto propio dentro de la oferta de Grifols.

Después de estudiar diversas alternativas, Grifols, tomó la decisión a favor de la solución global propuesta por Apesoft, que incluía los productos de la suite DataCycle, DataCycle Reporting, como generador, planificador y distribuidor de informes en formato HTML, Pdf y Excel; y DataCycle MyVision, como solución de acceso web a los informes, tanto pregenerados como ejecutables bajo demanda. Además de un proyecto de optimización de las bases de datos y parametrización de los informes finales necesarios.

La solución tecnológica ofrecida por Apesoft era la que mejor encajaba con las necesidades y requerimientos de Grifols, sobre todo por su sencillez de uso, rápida puesta en marcha, bajo coste de formación, mínimo impacto tecnológico para el usuario final y capacidad de generar informes en múltiples formatos como Html, Pdf y Excel, entre otras características y ventajas. Cabe destacar también, que la nueva solución debía cumplir con un requerimiento básico para Grifols: precisaba un mecanismo de soporte ágil para dar rápida respuesta a todos sus clientes. En este sentido, el proyecto propuesto por Apesoft no incluía ningún desarrollo a medida, y estaba basado completamente en los productos estándar de la suite DataCycle, lo cual permitía reducir mucho los costes de mantenimiento. Además, Apesoft cuenta con el centro de desarrollo y soporte de los productos ubicado en España, muy cerca del integrador, de manera que podía responder de forma muy rápida ante cualquier requerimiento o solicitud por parte de Grifols.

La puesta en marcha se planificó iniciando una prueba piloto en dos centros hospitalarios estratégicos por su volumen y complejidad, uno situado en Barcelona y el otro en Madrid. Una vez superada con éxito esta primera fase del proyecto, se ha iniciado el despliegue de la solución en otros hospitales que ya poseen soluciones de Logística Hospitalaria, lo cual pone de manifiesto la excelente integración de la solución de Apesoft con las mencionadas soluciones de Grifols.

Grifols distribuye toda esta tecnología puramente informática bajo su propia marca, Global Analyst® Pro, con el fin de hacerla más asequible al sector hospitalario y darle el valor añadido necesario para asociarla correctamente a las soluciones de Logística Hospitalaria suministradas por la multinacional.

Nueva versión DataCycle Reporting

Nos complace informar que en breve, se encontrará disponible la nueva versión de DataCycle Reporting, la 7.5. Una versión que presentará novedades tan interesantes como la exportación más fácil de informes a PDF, la posibilidad de tener condiciones en la lista de tareas de un proceso (flujo de ejecución condicional) o la implementación de la estructura organizativa de la empresa en DataCycle Reporting. Además, contará también con importantes mejoras como la sincronización con directorio activo de Windows.

Conozca el resto de novedades y mejoras de la nueva versión 7.5 de DataCycle Reporting, solicítenos el documento a través de la dirección de correo electrónico marketing@apesoft.com

Dirección Por Misiones

LA MISIÓN DA SENTIDO A LOS OBJETIVOS, NO AL REVES
¿Cómo conseguir que la misión de la empresa se traduzca en la gestión diaria?

Antes de introducir el concepto de dirección por misiones, me gustaría destacar que las empresas que han podido centrar toda su actividad en su misión han conseguido mejores resultados que las que no lo han hecho.

Por tanto, es importante conseguir que la gestión diaria no nos aleje de la misión, hecho que aumenta a medida que el empleado está más alejado, dentro del organigrama, de la alta dirección que la ha definido. En este contexto es imposible pedir a alguien que ha olvidado la misión de la empresa que se sienta identificado con ella.

Para intentar paliar este hecho irremediable de desarraigo con la misión, enriqueceremos la gestión por objetivos definiendo una finalidad para los objetivos alineada con la misión de la compañía.

En la DPM (Dirección Por Misiones), una misión tiene que caracterizar identidad. Por ejemplo, todas las misiones definidas de modo posicional como: Ser la numero 1 de un determinado sector, definen objetivos útiles para cumplir la misión pero no son la misión. La misión en sí debe dar sentido a los objetivos. Es ante todo, la manera como vamos a resolver problemas reales de todo aquel que interaccione con la compañía.

A su vez, la definición de la misión vendrá calificada por una serie de valores que orientarán a la empresa en la toma de decisiones sobre las alternativas del día a día de como realizar la misión. Estos valores son únicos. Sucederá que empresas con la misma misión harán una aplicación diferente y llegarán a resultados diferentes debido a los valores subyacentes que modificarán sus decisiones en cuanto a la consecución de la misión.

Empecemos a aplicar la DPM.

DEFINICIÓN

En primer lugar, debemos definir la misión de la compañía, para después pasar a definir las misiones participadas. Éstas son misiones de inferior nivel que se responsabilizan de una parte del todo.

El conjunto de misiones participadas debe completar la misión superior. Además, toda misión participada debe cumplir con:
•    Inclusión, tiene que contribuir a la misión superior.
•    Complementariedad, completa a las demás misiones de su nivel sin solaparse.
•    Coherencia, está alineada con el cumplimiento de la misión superior.

COMUNICACIÓN Y SEGUIMIENTO

De este modo, una vez definida la misión y misiones participadas obtendremos un organigrama de misiones a distintos niveles, pudiendo en este momento definir objetivos para cada misión. Cabe destacar, que los objetivos solo tienen sentido cuando sirven a una misión. En la gestión por objetivos es obvio que si estos están bien definidos sirven a la misión global, la diferencia con la DPM radica en comunicar a cada empleado su misión específica y por tanto qué se obtendrá con la consecución de los objetivos y cómo contribuiremos a la consecución de la misión global.

En la DPM el fin no es conseguir objetivos más altos sino realizar cada vez mejor la misión.

IMPLANTACIÓN

Para implantar la DPM desplegaremos un cuadro de mando (mission Scorecard) donde definiremos indicadores por cada elemento de la misión. De hecho, estamos haciendo operativas las distintas partes de la misión al definir objetivos por dimensión. Este cuadro nace directamente de la misión y no está necesariamente limitado a las áreas específicas del Balanced Scorecard.

En resumen, la DPM promueve la motivación más potente, la trascendente, puesto que cada partícipe puede contribuir a la consecución de algo importante. Y aunque la DPM consigue el compromiso real de los miembros de la empresa con la misión, el éxito de la aplicación del sentido de misión, no depende del sistema de gestión escogido sino de la calidad de los directivos y de su capacidad de liderazgo.

El propio sistema favorece el liderazgo (exige cumplir con el sentido de la misión) y el liderazgo aprovecha el sistema de gestión, creándose un círculo de realimentación de todo el sistema.

En conclusión, entendemos que la DPM es una mejora del sistema de gestión por objetivos ya que tiene relación directa con la misión principal, define responsabilidades parciales de esta misión por empleado (misiones participadas) y está apoyada por objetivos. Por todo ello, las probabilidades que tiene la empresa de cumplir al 100% su misión aumentan exponencialmente.

Como obtener el último día de un mes cualquiera en Excel

Una necesidad común es la de saber qué día es el último de un mes cualquiera dentro de Excel. Esto lo podemos conseguir con la siguiente fórmula:

=FECHA(AÑO(B4); MES(B4)+1;0)

Dónde B4, en este caso, es una celda de Excel donde tenemos la fecha de la que queremos saber el último día de mes.

Buscar dentro de las consultas de DataCycle Reporting

Dentro de DataCycle Reporting existe el 'Panel de Búsquedas', accesible desde el menú Ver, que permite buscar consultas, entre otras opciones, a través de varios filtros.

Una funcionalidad muy útil es la posibilidad de buscar texto dentro de las consultas SQL, lo que nos permite por ejemplo buscar en qué consultas estamos usando una tabla determinada. Para ello, abriremos el panel de búsquedas, escribiremos en la casilla texto a buscar, y en la lista desplegable 'En' seleccionaremos la opción Sentencias SQL. Seguidamente pulsaremos el botón 'Buscar'. Los resultados aparecerán en una nueva pestaña del explorador llamada 'Resultados de Búsqueda'. Podremos actuar sobre los resultados de la búsqueda de la misma manera con la que trabajos normalmente con DataCycle Reporting.

Planifique proyectos con más probabilidad de éxito

Cuando definimos una estrategia y establecemos los objetivos a conseguir, por defecto tenemos que planificar los proyectos que tiene que realizar la compañía para dotarse de capacidades no existentes y así poder seguir el camino marcado.

Para poder seguir la “hoja de ruta” que supone tener una estrategia marcada, uno de los puntos más importantes, es poder cumplir con los proyectos estratégicos iniciados. Serán estos los que posibilitarán la modificación, tanto de las capacidades del personal como la manera de hacer de la empresa, y como consecuencia de estos cambios haremos las cosas de diferente manera, siguiendo así la senda fijada por la estrategia.

Los cambios son necesarios por que si seguimos haciéndolo todo igual seguiremos obteniendo el mismo resultado, pero estos cambios han de ser progresivos y suaves para no encontrar el rechazo frontal de todo el personal afectado por estos. Cuanto mayor es la transformación proyectada, mayor es la resistencia al cambio de las personas que tienen que llevarla a cabo.

Los llamados factores duros hacen referencia a variables que no dependen de las personas, son factores de definición del proyecto tales como tiempo de duración, cantidad de personas, resultados financieros, etc. Si sólo apelamos a factores personales como los sentimientos y las mentes de la personas (factores blandos), dos de cada tres iniciativas fracasarán (según artículo publicado en la Harvard business review), aunque estos también sean importantes. Por lo tanto, inicialmente necesitamos gestionar los factores duros, ya que estos son cuantificables y concretos y por tanto mesurables, comunicables y fácilmente modificables, para finalmente apelar a los factores blandos y conseguir el éxito del proyecto.

Cabe destacar, que el hecho de que los proyectos definidos fracasen puede llevar al naufragio de todo el plan estratégico. Por ello, una metodología que nos permita valorar el grado de éxito que se le supone a un proyecto es de suma utilidad.

Un estudio inicial sobre 225 empresas ha permitido a Boston Consulting Group crear un método que clasifica los proyectos según una puntuación otorgada a cuatro factores duros que intervienen en cada proyecto: Duración, Integridad, Compromiso y Esfuerzo.

Antes de pasar a hablar del sistema de puntuaciones vamos a detallar un poco los cuatro factores duros:

Duración. (D) Lo realmente importante es el tiempo que pasa entre revisión y revisión, no así la duración total del proyecto. El estudio demuestra que tiene más probabilidad de éxito un proyecto largo con más frecuencia de revisiones que uno corto que no se revise.

Integridad. (I) Se entiende por integridad, la capacidad de las empresas a que los equipos que desarrollen los proyectos sean parte de su plantilla. ¿Hasta que punto es mi gente capaz de desarrollar este proyecto?

Compromiso. (C1) Hay que tener en cuenta dos tipos de compromiso, el que tiene que demostrar la alta dirección o alguno de sus miembros, demostrando su confianza en la idoneidad del proyecto y (C2) el compromiso y / o entusiasmo de las personas que tendrán que trabajar con los nuevos procesos, sistemas o modos de trabajar.

Esfuerzo. (E) La compañía tiene que tener en cuenta que la carga de trabajo de los empleados muchas veces es muy alta, si además tienen que aportar mas esfuerzo para la realización del proyecto la consecución de este puede verse afectada. Idealmente, la carga de trabajo de un empleado destinada al desarrollo de un proyecto o iniciativa no debería representar un aumento superior al 10% de su carga de trabajo cotidiana.

Por lo tanto, la evaluación continua de estos factores puede servir como sistema de alerta precoz sobre la salud de los proyectos.

Dentro del rango de puntuaciones que miden el éxito de un proyecto nos encontramos, en el extremo de más éxito, un proyecto breve dirigido por un equipo hábil, motivado y cohesionado, promovido por la alta dirección e implementado en un departamento receptivo al cambio y que aporta esfuerzo adicional. Y en el otro extremo, un proyecto prolongado, ejecutado por un equipo inexperto, desunido y sin entusiasmo, sin ningún patrocinador de alto nivel y dirigido a un grupo al que le disgusta el cambio y que tiene que hacer mucho trabajo extra. Este último está destinado al fracaso.

¿Cómo calculamos la puntuación otorgada a un proyecto?

DICE Project Store = D + (2 X I) + (2 X C1) + C2 + E

Cada uno de los parámetros se puntúa del 1 al 4, con lo cual las puntuaciones finales irían desde el 7 hasta el 28.

• Los Proyectos entre 7 y 14 se encuentran en la zona del triunfo. (Tienen muchas probabilidades de éxito)
• Los Proyectos entre 14 y 17 están en la zona de la preocupación, son aventurados.
• Los proyectos por encima de los 17 están en la zona de peligro y son muy arriesgados.

Puntos Débiles

Aún siendo el método que más fiablemente valora los proyectos, también tiene alguna limitación.

• La determinación de las puntuaciones de cada uno de los factores duros es subjetiva por parte de los evaluadores.
• No tiene en cuenta los factores blandos que también son importantes.

Conclusión

Aunque todo lo dicho ensalce la importancia que tienen los factores duros, esta importancia queda restringida a la definición del proyecto, por tanto descuidar los factores blandos podría condenar también el proyecto al fracaso, ya que estos empiezan a actuar en el mismo momento que arranca el proyecto. Lo que pretende este método es incrementar las posibilidades de éxito y como consecuencia garantizar la viabilidad del proyecto hasta el momento en que estos factores blandos tengan que entrar en juego.

Además, el hecho de poder definir las características concretas (factores duros) de un proyecto nos ayudará a hacerlo menos agresivo para la gente que lo ha de desarrollar, para después, apelando a los aspectos personales (factores blandos) tales como motivación, compromiso, etc., obtener el resultado esperado y así poder escoger los proyectos que aúnen la mayor probabilidad de éxito con la mayor aportación a nuestra evolución hacia el cumplimiento de la estrategia.